Als je Qanjer volgt, ben je bekend met deze serie: acht ingrediënten van een ‘toverdrank’ waarmee je latent werkzoekenden aantrekt op intrinsieke motivatie. Deze derde aflevering (zie ook één en twee) is een speciale. Niemand kan het derde ingrediënt namelijk beter uitleggen dan Isabelle Sandbergen, voormalig Chief Talent & Culture Officer bij farmaceut Roche Nederland.
Isabelle, wat was voor jou de aanleiding om recruitment op een geheel andere wijze aan te pakken?
‘Toen wij agile gingen werken, legden we ook alle HR-processen kritisch onder de ‘agile-loep’. We hadden een behoorlijk aantal vacatures openstaan voor functies met schaarste op de arbeidsmarkt. Hoe onderscheid je je dan van andere organisaties en laat je de beste talenten voor jou kiezen? Omdat iedereen in dezelfde kleine vijver zat te vissen, besloten we de vijver groter te maken. Talenten met meer atypische profielen kunnen ook heel goed passen, als ze maar dezelfde passie hebben!’
Hoe zag de nieuwe aanpak er precies uit?
‘Die moest passen in de agile-mindset die we aan het creëren waren. Een cultuur van continu leren, nieuwsgierig zijn, vallen en weer opstaan en dus kwetsbaar durven zijn, elkaar continu feedforward geven om samen beter te worden, geen ruimte voor ego’s, maar samen creëren en resultaten bereiken.
Met dat in gedachten nodigden we kandidaten voor een vacature in de tweede ronde uit voor een workshop op kantoor. Tegelijkertijd, dus de concurrenten voor dezelfde functie werden met elkaar geconfronteerd, wat op zijn zachtst gezegd even wennen was. Door jou als onze recruiter moest dat duidelijk, maar ook aantrekkelijk worden gecommuniceerd. Wij legden ze business challenges voor die op dat moment echt speelden in het bedrijf, en vroegen de kandidaten om zichzelf in groepen te verdelen, op basis van hun passie voor de challenge. We voegden ook medewerkers van het bedrijf toe aan de groepjes. Die hadden een dubbele pet op: ze waren inhoudelijk uitdagend en gaven richting aan discussies waar nodig, terwijl ze de kandidaten natuurlijk ook observeerden. Hoe wordt er samengewerkt, wie is nieuwsgierig, wie durft kritisch te zijn? Geeft iemand feedback, wie neemt van nature de leiding en wie kijkt meer de kat uit de boom?’
En wat leverde dit op, in vergelijking met traditionele procedures, met cv’s screenen en businesscases voorbereiden?
Na een kwartiertje ‘koudwatervrees’ leken de meeste kandidaten te vergeten dat ze in een selectieproces zaten; er ontstond een bijna natuurlijk samenwerkingsproces. Bovendien maakt deze methode veel dingen zichtbaar: zijn kandidaten in staat om zich aan te passen aan de situatie? Durven ze zich open en kwetsbaar op te stellen? Sommige kandidaten ontdekten heel nieuwe kanten van zichzelf, anderen trokken zich terug uit de procedure omdat deze nieuwe manier van werken niet bij hen paste.
Uiteindelijk hebben we voor alle vacante functies op alle niveaus, dus ook het MT, deze workshops georganiseerd. MT-kandidaten werden vooraf geïnformeerd en gevraagd of ze hiervoor openstonden. Een enkeling haakte af, maar de meeste kandidaten deden mee aan dit selectie-avontuur ‘nieuwe stijl’ en waren achteraf vaak enthousiast.’
Leverde de procedure ook directe ‘wins’ op voor het bedrijf?
‘Voor een HR-vacature in mijn eigen team legden we een uitdaging voor over salarissen. We stelden dat een platte agile-structuur vraagt om een andere inrichting van de beloningsstructuur. Vaste functies maken langzaam plaats voor rollen, georganiseerd rondom een tijdelijke ‘job to be done’. Een marketeer kan bijvoorbeeld tijdelijk product owner van een agile-team zijn, met bijbehorende verantwoordelijkheden. Beloon je zo’n extra rol dan, en zo ja hoe?
Ik verwachtte geen baanbrekende oplossingen, maar we kregen wel degelijk frisse input, nieuwe inzichten en creatieve oplossingen. Direct een win voor het bedrijf dus, en het maakte ook duidelijk welke kandidaten met de slimste ideeën kwamen en het verschil konden maken. Zo snijdt het mes aan twee kanten.’
Concluderend: waarom zou je deze methode aanraden aan andere HR-beslissers?
‘Naast efficiency voordelen, een veel kleinere investering in tijd en geld per vacature, leer je kandidaten op een heel andere manier kennen. Het samenwerken aan thema’s die echt spelen in de organisatie, levert zowel de kandidaten als het bedrijf nieuwe inzichten op. Ook de bijbehorende informele koffie- en lunchmomenten zijn heel informatief. Ook de kandidaat krijgt een goed gevoel mee van de sfeer, sociale omgang, toekomstige collega’s en van de uitdagingen in de functie waarop hij of zij solliciteert. Andersom geldt dit voor de leidinggevende en zijn of haar team net zo goed. Het is een soort Tinder, waarbij beide partijen kunnen beoordelen of er voldoende match is om met elkaar in zee te gaan!’
